深夜2時、ふと目が覚めたときに襲ってくる「あの不安」
「この決断で、会社が傾いたらどうしよう……」
深夜、ふと目が覚めたとき。決算書を眺めているとき。経営者なら誰もが一度は経験する、あの「漠然とした不安」。それは、具体的な理由があるわけではない。数字上は問題ない。でも、心のどこかに重たいものがある。
私がご支援した年商2億5000万円の建設会社の後継社長、K氏も同じ悩みを抱えていました。
「決算書を見ると、利益は出ています。でも、なぜか安心できないんです。新規事業に進出すべきか、設備を更新すべきか、それとも今のまま守りに入るべきか。どれが正しいのか分からなくて、夜中に目が覚めてしまうことが増えました」
K氏は父親から会社を引き継いで5年目。売上は順調に伸びていました。従業員からの信頼も厚く、取引先との関係も良好です。客観的に見れば、何の問題もない──はずでした。
でも、K氏の表情は晴れません。「何かが足りない気がする」「このままでいいのだろうか」という不安が、いつも心の片隅にあったのです。
実は、この「漠然とした不安」には明確な原因があります。そして、その不安を解消する方法も存在します。
私が約10年、中小企業の財務支援に携わってきて分かったこと──それは、「経営者の不安の9割は、未来が見えないことから生まれる」という事実です。
過去の決算書はある。今月の試算表もある。でも、「3ヶ月後」「半年後」「1年後」の会社の姿が見えない。この「見えない未来」こそが、経営者の心を重くする最大の原因なのです。
今回は、私が経営コンサルタントとして、そして将棋を通じて学んだ「未来を見る力」をもとに、経営者の「見えない不安」を「見えるリスク」に変える方法をお伝えします。
なぜ決算書があるのに不安が消えないのか──不安の正体
不安パターン①：「過去の成績表」しか手元にない
多くの経営者が抱える不安の第一の原因は、「判断材料が過去のデータしかない」ことです。
決算書も試算表も、すべて「過去の記録」です。それはちょうど、学校の成績表のようなもの。前回のテストの点数は分かるけれど、「次のテストで何点取れるか」は分からない。
ある食品卸売業の社長は、こう言いました。「今期の利益は3000万円でした。でも、来期はどうなるか分からない。大口取引先が他社に切り替えたら? 原材料費が急騰したら? 考え出すと不安で仕方ないんです」
この社長の不安は、決して杞憂ではありません。なぜなら、過去の数字からは「未来の変化」が読み取れないからです。
私が支援してきた経営者の多くが同じ状況でした。決算書を見て「黒字だから大丈夫」と思っても、心のどこかで「本当に大丈夫なのか?」という疑問が消えない。それは、未来への羅針盤を持っていないからなのです。
不安パターン②：予測しても「本当にそうなるか」分からない
「それなら予算を立てればいいじゃないか」──そう思われるかもしれません。確かに、多くの会社は年度予算を作ります。でも、その予算に確信が持てないのです。
年商5億円の製造業の社長は、毎年予算を立てています。でも、こう打ち明けてくれました。
「予算は作ります。でも、それがどこまで実現するのか、正直自信がないんです。営業部長は『前年比110%で行けます』と言うし、製造部長は『コスト削減で利益率2ポイント改善できます』と言う。でも、それって本当に実現するんでしょうか? 結局、蓋を開けてみないと分からない……」
この不安の根底にあるのは、「予測と現実のギャップ」への恐れです。予算を立てても、それが単なる「希望的観測」になってしまっていないか。数字は並んでいるけれど、その裏付けが見えない。だから不安なのです。
私が中学生の頃、将棋を学んでいた時期がありました。初段を目指して必死で勉強していましたが、対局中、いつも不安でした。「この手で本当にいいのか?」「相手の次の手は読めているのか?」──その不安の正体は、「局面の評価方法」を知らなかったからです。
形勢判断の4要素（駒の損得、駒の効率、玉の堅さ、手番）を学ぶまで、私は盤面を見ても「有利なのか不利なのか」が分かりませんでした。だから、一手一手が不安の連続だったのです。
経営も同じです。「予測の方法」が分からないから、予算を立てても不安が消えない。「この売上予測は妥当なのか?」「このコスト削減は実現できるのか?」──判断基準がないまま数字を並べても、それは単なる願望に過ぎません。
不安パターン③：失敗したときの「影響範囲」が見えない
三つ目の不安は、「もし失敗したら、どうなるか分からない」という恐怖です。
新規事業に投資する。設備を更新する。人を採用する──どんな判断にも、リスクがあります。でも、そのリスクが「どこまで会社に影響するのか」が見えないと、決断できません。
年商3億円のIT企業の社長は、新サービスの開発に5000万円投資するか、3ヶ月も迷っていました。理由を聞くと、こう答えました。
「失敗したときのダメージが読めないんです。もしこのサービスが売れなかったら、会社の資金繰りはどうなるのか? 既存事業への影響は? 最悪の場合、倒産するのか? そう考えると、決断できなくて……」
この社長の不安は、経営者として極めて健全です。むしろ、リスクを考えないことの方が危険です。問題は、「最悪のシナリオ」を具体的に描けていないことなのです。
漠然と「失敗したら大変だ」と思うから不安になる。でも、「失敗しても、このラインまでなら耐えられる」と分かれば、不安は「管理できるリスク」に変わります。
私が財務支援で最も重視するのが、この「シナリオ思考」です。良いシナリオ、普通のシナリオ、最悪のシナリオ──この3つを事前に描くことで、不安は「対処可能な課題」になるのです。
不安を「見えるリスク」に変える3つの視点
では、どうすれば「見えない不安」を「見えるリスク」に変えられるのでしょうか。私が実践してきた方法は、次の3つの視点です。
視点1：未来キャッシュフロー予測──「3ヶ月先のお金の動き」を見える化する
不安を解消する第一の方法は、「未来のお金の動きを予測する」ことです。
多くの経営者は、損益計算書の「利益」を見ています。でも、利益とキャッシュは違います。黒字でも資金ショートする会社があるのは、このためです。
未来キャッシュフロー予測とは、「今から3ヶ月後、半年後、1年後に、口座にいくらお金が残っているか」を月次で計算する方法です。
具体的には、次の要素を月ごとに予測します：
- 営業CF：売上入金のタイミング、仕入・経費の支払いタイミング
- 投資CF：設備投資の支出、既存設備の売却収入
- 財務CF：借入金の返済、新規借入の予定
- 運転資金の変動：売掛金・在庫・買掛金の増減
この予測を立てると、「3ヶ月後に資金が足りなくなる」「半年後には余裕ができる」といったことが見えてきます。
冒頭の建設会社K社長は、この未来キャッシュフロー予測を初めて作成したとき、驚きました。
「今まで、決算書の利益だけを見ていました。でも、月次でキャッシュの動きを予測してみたら、4ヶ月後に一時的に資金が厳しくなることが分かったんです。事前に分かったので、銀行に相談して短期融資の枠を確保できました。もし分かっていなかったら、大変なことになっていました」
この「見える化」が、不安を安心に変えるのです。未来が見えれば、対策が打てる。対策が打てれば、不安は消えます。
視点2：3つのシナリオ思考──「最悪でも生き残れる」確認
二つ目の視点は、「良いシナリオ」「普通のシナリオ」「最悪のシナリオ」の3つを事前に描くことです。
経営判断をするとき、多くの経営者は「計画通りに行く」前提だけで考えます。でも、実際のビジネスは計画通りに進むことの方が少ないものです。
私が支援する際は、必ずこの3つのシナリオを作ります：
良いシナリオ（確率20%）：
計画以上に進んだ場合。売上が予測の120%、コスト削減も予定以上に進む。このとき、追加投資の機会はあるか? 人員増強は必要か?
普通のシナリオ（確率60%）：
計画の7〜9割が実現する場合。売上は予測の80%、コスト削減は予定の70%。このとき、収支はどうなるか? 資金繰りは大丈夫か?
最悪のシナリオ（確率20%）：
計画の5割程度しか実現しない、または想定外のトラブルが起きた場合。売上が半分、コストは予定通りかかる。このとき、会社は生き残れるか? どこまで耐えられるか?
重要なのは、「最悪のシナリオでも会社が潰れないか」を確認することです。
年商4億円の物流会社の社長は、新倉庫への投資（8000万円）を検討していました。私たちは3つのシナリオを作成しました。
最悪のシナリオでは、「新倉庫での受注が計画の4割」と想定。このとき、既存事業のキャッシュフローと合わせても、月次で200万円の赤字が1年間続くことが分かりました。累積で2400万円の赤字です。
社長は即座に判断しました。「このままでは危険だ。投資額を6000万円に抑え、最小限の設備から始めよう。需要が確認できてから追加投資すればいい」
実際、新倉庫は計画の6割程度の稼働でした。でも、投資を抑えていたため、赤字は月50万円程度で済み、2年目からは黒字化しました。
「最悪でも耐えられる」と分かっていたから、社長は安心して決断できたのです。
視点3：月次モニタリングによる軌道修正──「ズレたら即座に対応」の仕組み
三つ目の視点は、「予測と実績のズレを月次で確認し、すぐに対応する」仕組みです。
どんなに精緻な予測を立てても、現実は必ずズレます。重要なのは、そのズレに早く気づき、軌道修正することです。
私が推奨するのは、月次での「予実管理」です。毎月、以下を確認します：
- 売上：予測vs実績の差はどこから生まれたか?
- 粗利率：変動の要因は? 価格か? 原価か?
- 固定費：予定外の支出はなかったか?
- キャッシュ残高：予測とのズレは? 原因は?
このモニタリングで大切なのは、「ズレを責めない」ことです。予測と実績がズレるのは当然です。問題は、ズレに気づかないまま進んでしまうこと。
冒頭のK社長は、月次モニタリングを始めてから、こう変わりました。
「以前は、決算が出るまで何も分かりませんでした。でも今は、毎月15日に前月の実績を確認します。予測とズレていたら、すぐに原因を調べて、次月の行動を修正します。この『早期発見、早期対応』ができるようになってから、不安が激減しました」
未来を予測し、シナリオを描き、月次で軌道修正する──この3つの視点が、「見えない不安」を「見えるリスク」に変えるのです。
実例で学ぶ：新規事業進出の不安を乗り越えた建設会社
ここで、実際に「見えない不安」を克服した建設会社B社のケースをご紹介します。
背景：新規事業への進出を3年も迷い続けた社長
B社は年商3億円の建設会社です。創業社長から事業を引き継いだ二代目社長のB氏は、真面目で慎重な方でした。
B氏には、かねてから「リフォーム事業に進出したい」という思いがありました。建設の受注が減少傾向にある中、リフォーム需要は伸びています。でも、3年間、決断できずにいました。
初めてお会いしたとき、B氏はこう打ち明けてくれました。
「リフォーム事業は魅力的です。でも、初期投資に3000万円かかります。もし失敗したら、会社が傾くかもしれない。従業員やその家族のことを考えると、踏み切れないんです」
B氏の不安は、まさに「未来が見えない」ことから来ていました。リフォーム事業を始めたら、本当に売上が立つのか? 利益は出るのか? 資金繰りは大丈夫か?──すべてが「やってみないと分からない」状態だったのです。
ステップ1：未来キャッシュフロー予測を3年分作成
私たちはまず、「リフォーム事業を始めた場合」の未来キャッシュフローを、3年分、月次で予測しました。
初期投資の内訳：
・ショールーム開設費用：1500万円
・広告宣伝費（初年度）：800万円
・専任社員2名の採用・教育費：500万円
・運転資金（売掛金・在庫）：200万円
合計：3000万円
売上予測（月次）：
・1〜3ヶ月目：ショールーム準備期間、売上ゼロ
・4〜6ヶ月目：月平均200万円（認知度がまだ低い）
・7〜12ヶ月目：月平均400万円（口コミで徐々に増加）
・2年目：月平均600万円（リピーター増加）
・3年目：月平均800万円（安定稼働）
粗利率：35%（既存の建設事業より高い）
固定費：
・人件費（2名）：月60万円
・ショールーム家賃・維持費：月25万円
・広告費：月30万円（初年度）、月15万円（2年目以降）
この予測から、月次のキャッシュフローを計算しました。結果、以下のことが見えてきました：
・初年度は累積で1500万円の赤字
・2年目で月次黒字化、累積赤字は1000万円まで回復
・3年目で累積黒字転換、3年目末で累積500万円の黒字
B氏は驚きました。「3年かかるんですか……。でも、いつ黒字になるか分かると、安心できます」
ステップ2：3つのシナリオで「最悪でも耐えられる」確認
次に、3つのシナリオを作成しました。
良いシナリオ：
売上が予測の120%。2年目で累積黒字化。3年目末で累積1200万円の黒字。
普通のシナリオ：
売上が予測の80%。3年目で累積黒字化。4年目末で累積500万円の黒字。
最悪のシナリオ：
売上が予測の50%。4年経っても累積赤字1200万円。このとき、既存の建設事業の年間利益（1500万円）で十分カバー可能。会社の存続には影響なし。
この「最悪でも大丈夫」という確認が、B氏の決断を後押ししました。
「最悪のケースでも、会社が傾くことはない。それが分かったので、決断できます」
ステップ3：月次モニタリングで軌道修正
リフォーム事業をスタートしてから、B社は毎月15日に「予実管理会議」を開くようになりました。
実際の売上は、予測の70%程度でした。でも、月次で確認していたため、6ヶ月目に「このままでは厳しい」と気づき、広告戦略を変更。地域情報誌への広告から、SNS広告とチラシのポスティングに切り替えました。
その結果、9ヶ月目から売上が急増。1年目末には、予測の90%まで回復しました。
B氏はこう振り返ります。
「以前は、『やってみないと分からない』という不安で決断できませんでした。でも、未来を予測し、最悪のケースも想定し、月次で軌道修正する──この仕組みがあれば、不安は『管理できるリスク』になります。今では、次の新規事業も検討し始めています」
B社は現在、リフォーム事業が順調に成長し、年商は3億円から4億5000万円に拡大しました。
今日から始める「見えない不安」解消の3ステップ
では、あなたも今日から「見えない不安」を「見えるリスク」に変えるために、何をすればいいのでしょうか。具体的な3ステップをお伝えします。
ステップ1：3ヶ月先までの月次キャッシュフロー予測を作る
まず、今から3ヶ月先までの「月次キャッシュフロー予測表」を作りましょう。
用意するもの：
・過去3ヶ月の試算表
・売掛金の回収予定表
・買掛金・経費の支払予定表
・借入金の返済スケジュール
予測する項目：
- 営業CF：月ごとの売上入金額（売掛金の回収タイミングを考慮）
- 営業CF：月ごとの仕入・経費支払額（買掛金・支払手形のタイミングを考慮）
- 投資CF：設備投資の予定、資産売却の予定
- 財務CF：借入金の返済額、新規借入の予定
- 月末現預金残高：前月残高 + 当月CF増減
この表を作ると、「2ヶ月後に資金が厳しくなる」「3ヶ月後には余裕ができる」といったことが見えてきます。
ポイント：
・売上は「入金タイミング」で計上する（掛売りの場合、1〜2ヶ月後）
・固定費は確実に発生する。変動費は売上に連動する
・「現預金残高が月商の1ヶ月分を下回らない」を安全ラインとする
この予測を毎月更新すれば、常に「3ヶ月先が見える」状態になります。
ステップ2：重要な意思決定は「3シナリオ」で検討する
設備投資、新規事業、人員増強など、会社の将来に影響する判断をするときは、必ず「良い・普通・最悪」の3シナリオを作りましょう。
作り方：
良いシナリオ（確率20%）：
計画が予想以上にうまくいった場合。売上・利益ともに計画の120%。このとき、追加投資の機会はあるか?
普通のシナリオ（確率60%）：
計画の7〜8割が実現する場合。売上は計画の80%、利益は計画の70%。このとき、収支・資金繰りは大丈夫か?
最悪のシナリオ（確率20%）：
計画の5割程度、または想定外のトラブルが起きた場合。このとき、累積でどれくらいの赤字になるか? 既存事業のキャッシュフローで耐えられるか? 会社の存続に影響はないか?
この3つを作ることで、「最悪でも大丈夫」という確認ができます。そして、「普通のシナリオ」をベースに、現実的な計画を立てることができます。
注意点：
・「良いシナリオ」だけで判断しない。希望的観測は禁物。
・「最悪のシナリオ」は、本当に起こりうる最悪を想定する。
・3つのシナリオの「確率」も考える。どれが一番起こりやすいか?
ステップ3：月次で「予実管理会議」を開く
予測を立てたら、月次で「予測と実績のズレ」を確認しましょう。
会議の進め方：
- 実績の確認：前月の売上・利益・キャッシュ残高を確認
- 予測とのズレ：予測と実績の差額を確認。プラスorマイナス?
- 原因分析：ズレの原因は? 売上? 原価? 経費?
- 今月の対策：ズレを修正するために、今月何をするか?
- 次月予測の修正：今月の実績を踏まえ、次月以降の予測を修正
ポイント：
・「ズレを責めない」文化を作る。ズレは修正のチャンス。
・「早期発見、早期対応」を徹底する。3ヶ月遅れたら手遅れ。
・全員が数字を「自分ごと」にする。経営者だけでなく、幹部も参加。
この月次モニタリングが、「見えない不安」を「見えるリスク」に変える最も強力な武器になります。
不安は消えない。でも「コントロール可能な不安」に変えられる
ここまで読んで、「それでも不安は完全には消えないのではないか」と思われたかもしれません。
その通りです。経営者である限り、不安はゼロにはなりません。未来は誰にも完全には予測できないからです。市場は変わり、顧客のニーズは変化し、競合は新しい手を打ってきます。
でも、「不安の質」は変えられます。
「何が起こるか分からない」という漠然とした不安から、「こういうリスクがあるが、対策は打ってある」という確信に変えることができます。
将棋の世界で、プロ棋士は「100%勝てる手」など存在しないことを知っています。でも、形勢判断の技術を持っているから、自信を持って指せます。経営も同じです。
私が将棋で学んだ最大の教訓は、「未来は読めないが、備えることはできる」ということです。
何手先まで読んでも、相手の手は完全には分かりません。でも、「駒の損得」「駒の効率」「玉の堅さ」「手番」という4つの要素を見れば、局面の評価ができます。それが形勢判断です。
経営も同じです。「売上」「利益」「キャッシュ」「シナリオ」──この4つの要素を月次で見ていけば、会社の「形勢」が分かります。そして、有利な局面を作り出すための手を打つことができます。
経営者の本当の仕事は、「未来を完璧に予測すること」ではありません。「見えない未来を、見えるようにすること」なのです。
そして、「最悪でも大丈夫」という確信を持って、決断すること。その決断を、月次で検証し、軌道修正していくこと。
冒頭のK社長は、今では毎月の予実管理会議を楽しみにしています。「数字を見るのが怖かった」と言っていた社長が、「数字を見るのが楽しみだ」と変わったのです。
「以前は、数字を見るたびに不安になりました。でも今は、数字が『次の一手』を教えてくれます。未来が見えるようになってから、経営が楽しくなりました」
あなたの「見えない不安」も、「見えるリスク」に変えられます。そして、その先には「確信ある決断」と「楽しい経営」が待っています。
まずは今日、3ヶ月先までのキャッシュフロー予測を作ることから始めてみませんか。
未来は見えない。でも、見ようとすることはできる。
その一歩が、あなたの経営を変えます。